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Rede des Generalinspekteurs anlässlich der Bundeswehrtagung 2010

Dresden, 24.11.2010.
Rede des Generalinspekteurs der Bundeswehr zum Thema „Die Bundeswehr von morgen – Grundüberlegungen zur strukturellen Ausplanung des zukünftigen Fähigkeitsprofils“ anlässlich der Bundeswehrtagung 2010 am 23. November 2010 in Dresden.

Es gilt das gesprochene Wort!

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Anrede

Herr Minister, Herren Staatssekretäre, meine Damen und Herren Generale und Admirale, liebe Kollegen, meine Damen und Herren!

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I. Einführung

20 Jahre Wiedervereinigung und Armee der Einheit gebieten auch am Vorabend einer tiefgreifenden Reform eine Würdigung der Bundeswehr, ihrer Leistung und Errungenschaften. Sie alle haben daran maßgeblichen Anteil und ich freue mich, dass auch dieser Aspekt in der gestrigen Rückschau Raum und Anerkennung gefunden hat.

Die Bundeswehr genießt das Vertrauen unserer Bürgerinnen und Bürger, die Integration in Staat und Gesellschaft ist über jeden Zweifel erhaben und wir erfahren breite Anerkennung in der internationalen Gemeinschaft unserer Verbündeten und Freunde. Mithin müssen wir aber auch zur Kenntnis nehmen, dass dieses Ansehen weniger einem bestimmten Status Quo der Bundeswehr geschuldet ist, als vielmehr der Kraft und Entschlossenheit, die sich wandelnden Herausforderungen immer wieder anzunehmen, sich ihnen zu stellen und angemessen darauf zu reagieren.

Das war so im Kalten Krieg und der Nachrüstungsdebatte, im Zuge der Wiedervereinigung und des Aufbaus Ost, aber auch angesichts der damit einhergehenden Erwartungshaltung unserer Verbündeten an eine nachhaltige deutsche Beteiligung an internationalen Verpflichtungen und Einsätzen.

Diese Ereignisse als Transformation von Streitkräften zu beschreiben, wäre unangemessen, denn es handelte sich tatsächlich um Zäsuren, die tief in alle Bereiche der Bundeswehr hineinwirkten und im übrigen jeweils durch einen intensiven gesellschaftlichen und politischen Diskurs begleitet wurden. Daran sollten wir uns alle erinnern, wenn wir heute vor einer Reform vergleichbarer Tragweite stehen.

Dabei wäre es naiv, den Impetus für diesen Schnitt auf eine Finanzvorgabelinie zu reduzieren, denn bereits die Entscheidung zur Einsetzung einer externen Kommission fiel außerhalb deren zeitlicher Koinzidenz. Auch wenn man ihr durchaus beschleunigende Effekte zugestehen mag, war es doch vielmehr die Realität der Einsätze, die uns schonungslos Grenzen und Defizite des Systems Bundeswehr erkennen ließ.

Es ist daher unsere Verantwortung gegenüber unseren Soldatinnen, Soldaten und zivilen Mitarbeitern in den Einsätzen sowie deren Angehörigen, die unseren unverstellten Blick auf eigene Unzulänglichkeiten schärft, die unsere Betroffenheit im Umgang mit Verwundung und Tod spürbar macht und jeden von uns seine persönliche Rolle in den Streitkräften hinterfragen lassen sollte.

Das jedenfalls ist mein Anspruch und Antrieb im Spannungsfeld einer Vielzahl von Planungsparametern, die immer auch zugleich limitierende Faktoren sind, wie:

  • Die Wehrform und das noch einhergehende Erfordernis, in nicht einsatzrelevante Strukturen investieren zu müssen
  • Unwuchten in Zusammensetzung und Altersstruktur des Personalkörpers gegenüber der Notwendigkeit, dessen Umbau maßgeblich über Regeneration steuern zu müssen
  • Schleppender Fähigkeitsaufwuchs im Allgemeinen und beim Einsatzbedarf im Besonderen angesichts überproportionaler Bindungsstände, zeitaufwendiger Verfahren und industrieseitiger Zulaufverzögerungen
  • Personeller Umfang der Streitkräfte und Qualitätssicherung unter Berücksichtigung des demographischen Faktors und angemessener Attraktivität des Dienstes
  • Nationale Zielvorgabe, Aufgaben und Anforderungen an die Bundeswehr sowie, daraus abgeleitet, ein belastbar alimentierbares Fähigkeitsprofil
  • Das Verhältnis von investierter zivilberuflicher und militärischer Ausbildung zu gesicherter Verfügbarkeit in einsatzrelevanten Strukturen
  • Stationierung im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit, Präsenz in der Fläche, Attraktivität und politischer Erwartungshaltung
  • Umsetzung und Realisierungsplanung unter gleichzeitiger Sicherstellung und Gewährleistung aller Einsatzverpflichtungen

Dies, meine Damen und Herren, sind nur einige, allerdings grundlegende Zusammenhänge und Abhängigkeiten, deren wir uns bewusst sein sollten – ja, müssen – um Stockfehler in der Neugestaltung zu vermeiden.

Deren Erfolg wiederum hängt von Faktoren ab – wie uns eine Betrachtung aus der Wirtschaft zeigt – die ursächlich nichts mit den vorgenannten Parametern zu tun haben.

Vielmehr wurden dort Ursachen für einen Misserfolg darin gesehen, dass

  • eine motivierende Zielvorstellung und ein tragfähiges Konzept nicht oder zumindest nicht hinreichend transparent bestand
  • die Mitarbeiter schlecht eingebunden waren
  • die Kommunikation nach innen und außen keinen Mitnahmeeffekt auslöste
  • die Führung nicht über die notwendige Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz verfügte
  • keine hinreichende Mobilisierungswirkung eintrat
  • der Reformprozess in seinen Einzelschritten keiner Erfolgskontrolle unterlag

Diese grundlegenden Erkenntnisse sind nachvollziehbar und ich glaube, wir sind alle gut beraten, sie zu beherzigen.

Daher ist es gut, dass wir heute hier in diesen Diskurs eintreten, denn unser Motto „vom Einsatz denken“ ist neben allen strukturellen Überlegungen ganz wesentlich eine Frage von Haltung und Einstellung als Antrieb unseres persönlichen Handelns.

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II. Politische Vorgaben und Determinanten der Bundeswehrplanung

Nach dieser grundsätzlichen Betrachtung des Handlungsrahmens, möchte ich zur zentralen Fragestellung überleiten:

„Was soll die Bundeswehr von morgen leisten können?“

Natürlich wird das Anforderungsprofil der Bundeswehr aus dem erteilten Auftrag und den daraus abgeleiteten Aufgaben bestimmt. Grundlage ist das noch fortzuschreibende Weißbuch aus dem Jahre 2006.

Dabei müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass das Spektrum der geforderten Fähigkeiten im Rahmen der Aufgabenerfüllung stetig veränderten Bedrohungsszenaren folgen muss und häufig verzugsarme Reaktion in der Fähigkeitsentwicklung fordert. Ein besonders zutreffendes Beispiel dafür liefert unser gegenwärtiger Einsatz in Afghanistan. So wären wir als Leitnation nicht aus eigener Kraft in der Lage, den ISAF-Strategiewechsel in diesem Jahr zu vollziehen. Nur durch Verstärkung der Verbündeten, insbesondere der Vereinigten Staaten, war es gelungen, zeitgerecht Fähigkeitslücken zu schließen.

Ohne die Unterstützung durch Air Medevac bei Nacht und die Bergung von Verwundeten in sogenannten „Hot Landing Zones“ – als ein Beispiel – wäre es unseren Truppen nicht möglich gewesen, in einem 24/7-Modus ohne direkte Anbindung an Feldlager zu operieren. Auch arbeiten wir gegenwärtig im Bereich der Kampfmittelbeseitigung mit Hochdruck daran, die Kampfmittelbeseitigung zukünftig aus geschütztem Transportraum mit ferngesteuerter Robotik betreiben zu können, wie es andere bereits tun.

Ganz konkret kommt es also darauf an, die uns erteilten Aufträge in ein Anforderungsprofil der Streitkräfte insgesamt zu deklinieren, das ein Zusammenwirken der Kräfte unter allen Bedrohungsszenaren gleichermaßen gewährleistet.

In ihrer Gesamtheit müssen Aufgabenerteilung und Anforderungsprofil an die Streitkräfte eine nationale Zielvorgabe, den „Level of Ambition“ alimentieren können, der in nationaler Selbstverpflichtung natürlich auch die Notwendigkeit, einen der Größe und Wirtschaftskraft unseres Landes angemessenen Beitrag in unseren Bündnissen leisten zu können, reflektiert und politisch entschieden wird.

Er bestimmt das Maximum dessen, was die Bundeswehr insgesamt für internationale Einsätze durchhaltefähig bereitstellen können soll, und setzt damit den Rahmen für die primäre Ausplanung der Teilstreitkräfte und Organisationsbereiche.

Seit unserer Beteiligung an internationalen Einsätzen haben wir aber auch lernen müssen, dass die Realität einer anteiligen Beteiligung der Teilstreitkräfte Grenzen setzt; dies gilt gleichermaßen für die zeitgleiche Beteiligung in mehreren Einsatzgebieten und die sehr unterschiedlichen Möglichkeiten in der Abstützung auf Host Nation Support.

Daher ist die „nationale Zielvorgabe“ kein in Stein gemeißelter Planungsparameter, sondern beruht auf der Annahme wahrscheinlicher Einsatzszenarien, deren Entwicklung auf der Zeitachse – wenn wir z. B. KFOR, UNIFIL oder auch ISAF vergleichend betrachten – sehr unterschiedlich verlaufen kann. Zudem binden nationale und internationale Risikovorsorge wie Evakuierungsoperationen, Air Policing und unsere Beteiligung an den Standing Maritime Groups, aber auch die Beiträge für NRF, EU Battle Groups und UNSAS eben auch jene Einsatzkräfte, die aus einem gemeinsamen Pool vorzuhalten sind. Die Option einer Doppelassignierung dieser Kräfte ist dabei sehr begrenzt. Der Multiplikator zur Sicherstellung der geforderten Durchhaltefähigkeit bestimmt daher immer auch jenes Kräftedispositiv, das in Deutschland zur Wahrnehmung der Aufgaben zum Schutz Deutschlands und seiner Bürgerinnen und Bürger sowie zur subsidiären Hilfeleistung bei Katastrophen herangezogen werden kann.

Aber eben nicht ausschließlich, denn diese Kernlegitimation von Streitkräften bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung dessen, was Streitkräfte zu ihrer Vorsorge beitragen können. Ich komme später noch einmal darauf zurück.

Wenn Sie daher den Mindestumfang der Streitkräfte ohne gesamtstaatliche Aufgabenwahrnehmung in meinem Bericht mit dem empfohlenen Zielumfang der Kommission in Bezug setzen, dann sind es eben die unterschiedlichen Zielvorgaben, die zum maßgeblichen Treiber im politischen Diskurs werden; dem haben wir nicht vorzugreifen.

Allerdings entbindet uns dieses Vorgehen nicht von der Verpflichtung, all jenes sorgfältig zu überprüfen, was augenfällig nicht in einsatzrelevante Strukturen investiert wird; das aber sollte unser Anspruch sein.

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III. Das Anforderungsprofil der Bundeswehr von Morgen

Um ihm zu genügen, meine Damen und Herren, ist eine umfassende und sorgfältige Aufgabenanalyse notwendig, die uns schließlich zum zukünftigen Anforderungsprofil der Streitkräfte leiten wird. Auch wenn der Einsatz in Afghanistan uns gegenwärtig am meisten fordert – und damit möchte ich die Leistungen unserer Soldaten in den anderen Einsatzgebieten überhaupt nicht schmälern – kann er nicht der alleinige Maßstab für die Ausrichtung der Bundeswehr sein.

Vielmehr zeigt uns die Einsatzrealität der vergangenen 20 Jahre Entwicklungen und Trends, die insgesamt zu einem Bedrohungsbild leiten, das Afghanistan gegenwärtig eben in besonderer Weise repräsentiert. Es ist uns gelungen, darauf zu reagieren und ich erkenne erste, noch sehr zerbrechliche Schritte, die Initiative wieder zu gewinnen.

Der Einsatz hat uns aber auch eindrücklich vor Augen geführt, woran es noch mangelt; und solcher Einsicht sollte es eben nicht nur dieser Einsätze bedürfen. Daher müssen wir die notwendige Aufgabenkritik umfassend anlegen, um das gesamte Spektrum zukünftiger Aufgaben zu erfassen.

Krisenbewältigung und Konfliktverhütung - hier sehen wir unverändert die erste Priorität – beginnt mit der Erfassung und Beobachtung krisenhafter Entwicklungen in einem ressortübergreifenden, politisch-militärischen Kontext, um den politischen Entscheidungsträgern so zeitgerecht ein Lagebild zu vermitteln, dass eine politische Intervention möglich ist. Dazu ist es erforderlich, Sensorik und Analysefähigkeit so zusammen zu führen, dass ein wirklich konsistentes und belastbares Lagebild entstehen kann. Ich will hier gar nicht auf das Hufeisen und die im Irak aufgespannte Bedrohung verweisen, aber Sie erkennen die Zielsetzung.

Der Übergang zu militärischem Handeln erfolgt anschließend stets entlang jener politischen Gestaltungsoptionen, die in ihrem Wesen häufig dem Eskalationsprinzip folgen, der jeweilige Einstieg dennoch deutlich variieren kann.

Es ist:

  • internationale Kooperation als Beitrag zu Vertrauensbildung und präventiver Konfliktverhütung – das neue strategische Konzept nimmt diesen Passus übrigens sehr prominent auf
  • nicht-exekutive Operationen im Rahmen von „Theatre Security Cooperation“ oder „Capacity Building
  • die Teilhabe an Beobachter- und Verifikationsmissionen
  • Schutz- und Eskortoperationen
  • die Beteiligung an Blockade- und Embargomaßnahmen
  • die einsatznahe Verlegung von Kräften zum „Show of Force“ und Verdichtung der boden- und luftgestützten Aufklärung im gesamten elektromagnetischen Spektrum
  • robuste Anfangsoperationen zum Nehmen von Schlüsselgelände, zur Trennung von Konfliktparteien und zur Einrichtung von Pufferzonen, und schließlich
  • Aufstandsbekämpfung unter asymmetrischer Bedrohung zum Schutz der Bevölkerung und zur Sicherstellung der Bewegungsfreiheit.

Zur Unterstützung von Bündnispartnern kann grundsätzlich das gesamte Kräftedispositiv herangezogen werden.

Diese Unterstützung erfolgt im Rahmen der Selbstverpflichtung Deutschlands als Kräfteanzeige

  • im Rahmen des „Defence Planning Questionaire“ der NATO
  • des „European Headline Goal
  • der anteiligen deutschen Beiträge zu integrierter Luftverteidigung NATINAD, zu den Marineeinsatzverbänden SNMG, dem Aufklärungs- und Überwachungsverbund sowie temporären Überwachungsoperationen
  • der deutschen Teilhabe in integrierten Führungs- und Truppenstrukturen
  • der deutschen Beteiligung an gemeinsamen Operationen der Bündnisse nach nationaler Entscheidung,

und alles erfolgt im gesamten Einsatzspektrum von humanitärer Hilfeleistung bis zum Kampfeinsatz.

Der Schutz Deutschlands und seiner Bürgerinnen und Bürger als umfassende Grundlage unserer Legitimation verlangt die Wahrung der territorialen Integrität unseres Landes als konstitutive Aufgabe der Bundeswehr.

Insbesondere vor dem Hintergrund einer präventiven Sicherheitspolitik und Gefahrenabwehr in Vernetzung und ressortübergreifender Abstimmung verlangt sie:

  • die Überwachung des deutschen Luft- und Seeraums sowie die Wahrnehmung luft- und seehoheitlicher Aufgaben
  • Schutz-, Geleit-, Abwehrmaßnahmen gegen Terrorismus, Piraterie und organisierte Kriminalität im Rahmen geltender Gesetze
  • Die humanitäre Hilfeleistung in Notlagen und Katastrophen unter Beachtung der verfassungsrechtlichen Zuständigkeiten
  • Alle Maßnahmen zur Landesverteidigung einschließlich der langfristigen Fähigkeit zu Rekonstitution und Aufwuchs Die Aufgabe zur Rettung und Evakuierung deutscher Staatsbürger fordert als Daueraufgabe der Streitkräfte
  • die Vorbereitung möglicher Evakuierungen weltweit durch KUT in Abstimmung mit dem auswärtigen Dienst
  • die durchgängige Bereitstellung Spezial- und spezialisierter Kräfte unter Abstützung auf Fähigkeiten aller Teilstreitkräfte und Organisationsbereiche in einem ressortübergreifenden Ansatz.

Auch Partnerschaft und Kooperation stellen komplexe Anforderungen an die Streitkräfte. Sie reichen von der Überwachung und Durchführung von Rüstungskontrollmaßnahmen, über Ausbildungsunterstützung für Partnernationen bis hin zur Beteiligung an multinationalen Übungen oder Manövern.

Und schließlich Hilfeleistung; sie erfordert:

  • Zusammenarbeit mit und Beratung von zivilen Führungsinstanzen einschl. der Bereitstellung von Führungsorganisation und -mitteln
  • Einen wesentlichen Beitrag zur Lagefeststellung im Katastrophengebiet
  • Durchhaltefähige Kräfte zur Katastrophenbekämpfung einschließlich benötigter Spezialfähigkeiten wie Sanität, ABC-Abwehr, Pioniere oder auch logistische Unterstützung sowie
  • Kooperation mit zivilen Hilfsorganisationen

Diese zunächst schlaglichtartig angerissenen Anforderungen führen uns zu den Fähigkeitskategorien, deren Verbund das vorgezeichnete Anforderungsprofil erfüllen muss.

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IV. Die Fähigkeitskategorien – grundsätzliche Forderungen

Nur eine Betrachtung dieser Fähigkeitskategorien im Verbund erlaubt uns eine bundeswehrgemeinsame Bewertung der – vom Minister bereits gestern angesprochenen – Fähigkeitslage in den Streitkräften.

Der Maßstab dazu ist das Zusammenwirken aller Kräfte auf taktischer, operativer und strategischer Ebene in einer ganzheitlichen Betrachtung, in die sich die Teilstreitkräfte und Organisationsbereiche anteilig und kompatibel einbringen müssen. Ein gutes Beispiel ist die medizinische Rettungskette vom Ort Geschehens bis zur strategischen Evakuierung aus dem Einsatzland. Fehlt ein Glied in dieser Kette oder kann es nicht bedrohungsgerecht abgebildet werden – wie eingangs von mir bereits geschildert – kann es die Operation insgesamt gefährden. Ähnliches gilt für den Bereich Nachrichtengewinnung und Aufklärung. Wenn es nicht gelingt, Aufklärungsergebnisse durch zeitgerechte Bereitstellung zu „actionable intelligence“ als Grundlage für die eigene Operationsführung zu machen. Hier müssen wir ganz sicher unser Domänendenken überkommen, um zu einem wirkungsvollen Verbund zu gelangen. Besonders augenfällig wird dieses Erfordernis in der ersten Kategorie, der Führungsfähigkeit.

Ein „Common Operational Picture“ und die Notwendigkeit vernetzter Operationsführung verlangen nach Kompatibilität und definierten Schnittstellen, und zwar national wie international, wie unser Nachsteuerungsbedarf beim ESB eindrucksvoll belegt. Wenn wir nicht miteinander sprechen können, wie wollen wir dann zusammen wirken.

Auf Nachrichtengewinnung und Aufklärung hatte ich bereits verwiesen.

Wenn wir auch hier den einfachen Maßstab einer taktischen, operativen und strategischen Zusammenführung anlegen, springt förmlich ins Auge, wo wir sinnvoll Sensor und Analyse so zusammenführen, dass daraus ein wirkungsvoller Verbund auf allen Ebenen besteht.

Im Übrigen müssen auch Mobilität und Verlegefähigkeit diesem Anspruch folgen.

Wo Landstreitkräfte in einem bestimmten Schutzprofil operieren, ist dieser Maßstab querschnittlich auf alle direkt unterstützenden „Enabler“ so anzulegen, dass ein Zusammenwirken in der Tat bruchfrei sichergestellt wird.

Für unsere Wirksamkeit im Einsatz kommt es darauf an, dass wir gegen alle Ziele nach Auftrag, politischer Vorgabe und freigegebenen Einsatzregeln wirken können. Auf Grundlage eines Echtzeitlagebildes müssen wir Ziele diskriminieren können, eine durchgängige Abbruchfähigkeit sicherstellen und insbesondere eine bedrohungsgerechte „abgestufte Wirkung“ entfalten können. Das gebietet der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit, aber auch das Gebot zur Vermeidung von Kollateralschäden. Daher halte ich auch zukünftig den Einsatz von Spezialkräften für unverzichtbar.

Zur Sicherstellung der personellen und materiellen Einsatzbereitschaft sind bedarfsgerechte logistische Prozessketten so zu installieren, dass Unterstützung und Durchhaltefähigkeit durchgängig gewährleistet werden. Dabei kommt es auch auf eine ausgewogene Balance zwischen eigenen Fähigkeiten und der Nutzung kommerzieller Kapazitäten an.

In der Kategorie Überlebensfähigkeit und Schutz sollte sich unser Denken auch weiterhin nicht zu verengt auf reaktive Maßnahmen der Panzerung, Flugkörperabwehr und elektronische Störmaßnahmen richten. Denn nur, wenn es uns gelingt, auch denjenigen unter eine spürbare Bedrohung zu stellen, der etwas gegen uns plant, können wir abschreckend wirken.

Von welchen Gestaltungsprinzipien sollten wir uns daher bei der Neuausrichtung der Bundeswehr leiten lassen?

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V. Gestaltungsprinzipien

Meine Damen und Herren, die querschnittliche Betrachtung der Fähigkeitskategorien im Verbund ist natürlich, natürlich von der Erkenntnis getragen, dass unser Land nicht allein und nicht sofort in der Lage ist, die skizzierten Herausforderungen voll umfänglich zu beherrschen. Multinationale Kooperation und Lastenteilung als Prinzip der Sicherheitspolitik bestimmt bereits heute die multinationale Einbindung der Bundeswehr und untermauert die Forderung nach Verbesserung der Interoperabilität mit unseren Partnern. Dieser Trend, da bin ich mir sicher, wird sich verstärken und eine weitere Dynamik erfahren; das sehen wir schon bei grundsätzlichen Überlegungen unserer Bündnispartner. Daher sollten wir darauf vorbereitet sein.

Einsatzkontingente müssen zudem einfacher lage- und bedrohungsgerecht zusammengestellt werden können.

Sie müssen hinreichend robust und in der Lage sein, sich auf politisch und operativ geforderte, wechselnde Einsatzoptionen einzustellen.

Dies fordert Flexibilität und ein breites Einsatzspektrum innerhalb der Truppeneinteilung und Umfangsbegrenzung. Ausbildung und Ausstattung müssen dem entsprechen.

Daher benötigen wir auch in der Zukunft ein breit angelegtes Portfolio, aus dem die erforderlichen Fähigkeiten für den Einsatz modular bereitgestellt werden. Es bezieht sich dabei nicht ausschließlich auf verschiedene Einsatzgebiete und Operationen. Vielmehr machen Erfahrungen aus aktuellen Einsatzgebieten deutlich, dass eine Lageänderung trotz, trotz mandatierten Fähigkeitsprofils der Truppe auch unter diesen Bedingungen Optionen erlauben muss, angemessen darauf zu reagieren.

Unser Ziel, meine Damen und Herren, muss der Aufbau eines gesunden, flexiblen, skalierbaren aber eben auch zukunftsfähigen Fähigkeitsportfolios sein, das bundeswehrgemeinsam „über die Teilstreitkräfte und militärischen Organisationsbereiche gespannt“ ist. Im Kern geht es darum, auf heute kaum definierbare künftige Herausforderungen mit größtmöglicher militärischer Flexibilität antworten und der Politik hierfür ein möglichst breites Spektrum an Handlungsoptionen anbieten zu können.

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VI. Teilstreitkräfte und Organisationsbereiche

Unsere Teilstreitkräfte und Org-Bereiche sind und bleiben die Träger dieser Fähigkeiten. Daher werden sie zukünftig keinesfalls an Bedeutung verlieren.

Im Gegenteil: erst die Zusammenführung ihrer spezifischen Fähigkeiten zu einem wirkungsvollen Verbund gibt uns Aufschluss darüber, was wir tatsächlich leisten können.

Voraussetzung dafür sind Interoperabilität und Standardisierung von Ausbildung, Verfahren und Ausrüstung. Hier müssen wir besser werden, und zwar, bevor wir die Ablauflinie zum Einsatz überschreiten.

Auch dürfen wir nicht vernachlässigen, dass Uniformfarbe, Truppengattung, aber auch ein Truppenteil oder gar ein Standort identitätsstiftend wirken und für Aktive wie Reservisten einen ganz wesentlichen Bezug darstellen. Traditionelle Namensgebung muss nicht ohne Grund aufgegeben werden, wenn sich in der Verpackung ein neues Produkt befindet; das lehren uns auch unsere Verbündeten.

Anders verhält es sich bei Gruppen- und Zugstärken, der Anzahl der Kompanien oder Waffensysteme in einem Verband, Staffel, Geschwader oder Flottille. Hier dürfen wir die Schlüssel- und Eckwerte der Vergangenheit nicht einfach fortschreiben, sondern sollten sie mit Blick auf ihre Einsatzrelevanz überprüfen und gegebenenfalls neu bewerten.

Überlegen müssen wir auch, ob wir aufgrund der begrenzten Umfangszahlen Truppenteile je nach aktueller Einsatzrelevanz in unterschiedliche „Verfügbarkeiten“ stellen.

So kann zum Beispiel das Wachbataillon BMVg sicher einen größeren Anteil an FWD aufnehmen, als ein Infanterieverband mit konkretem Einsatzauftrag; und ähnliches gilt auch für Verbände, in denen zwar wichtige Fähigkeiten abgebildet sind für Operationen hoher Intensität zum Beispiel – wie Panzer oder Artillerie –, die aber in den momentanen Einsätzen in dieser Rolle nicht in der Breite gefordert sind.

Das leitet mich zu den unterschiedlichen Plattformen, die heute und in Zukunft in den militärischen Organisationsbereichen unterhalten werden: Diese Plattformen müssen grundsätzlich flexibel und adaptierbar auf unterschiedliche Szenare und Bedrohungen auszurichten sein. Dies erfordert einen modularen Charakter. Waffenstationen – und auch das war eine bittere, jüngere Erfahrung –, Führungsinformationssysteme, Störsender müssen für verschiedene Plattformen querschnittlich nutzbar und austauschbar sein. Damit erhöhen wir übrigens auch deren Zukunftsfähigkeit. Das schließt natürlich nicht aus, dass wir auch weiterhin spezialisierte Plattformen für bestimmte Aufgabenstellungen bereitstellen müssen.

Was, meine Damen und Herren, bedeuten diese eher Grundüberlegungen für die einzelnen Organisationsbereiche?

Das Heer wird auch in Zukunft Stäbe auf Divisions- und Brigadeebene bereitstellen oder bilden können, um unterstellte Truppenteile im gesamten Aufgabenspektrum ebenengerecht führen zu können.

Die deutsch-französische Brigade wird durch die bevorstehende Aufstellung des Jägerbataillons in Illkirchen weitere Einsatzrelevanz erhalten.

Die Kernkompetenz des Heeres bleibt der Kampf am Boden in einem sehr komplexen Umfeld. Die Behebung der Infanterieschwäche ist dabei, aufgrund jüngst gesammelten Erfahrungen, ohne Alternative. Hier sind wir auf dem richtigen Weg. Wir sollten aber weiterhin die Möglichkeit erhalten, uns flexibel auf unterschiedlich spezialisierte Infanterietypen abstützen zu können.

Zur Abbildung des gesamten Spektrums und abgestufter Handlungsoptionen ist auch weiterhin ein gesunder Mix aus Infanterie, Panzertruppen, Kampfunterstützungstruppen sowie luftgestützten Kräften und Spezialkräften vorzuhalten – gegebenenfalls in abgestufter Präsenz. Der Einsatz in Afghanistan hat unsere Grundauffassung erneut bestätigt, dass schwere Waffen – wie Schützenpanzer oder Panzerhaubitzen – der Truppe Rückhalt und Sicherheit geben, in dem sie die Operationen leichterer, auch abgesessener Kräfte überwachen und unterstützen können.

Spezialkräfte bilden Fähigkeiten mit operativer Bedeutung ab. Ich sehe sie daher auch zukünftig in den Teilstreitkräften. Allerdings geht es darum, die Führung der Spezialkräfte im Sinne von „Unity of Command“ klar zu regeln.

Das Kommando Führung Operationen von Spezialkräften wird daher integraler Bestandteil des Einsatzführungskommandos mit direktem Strang ausschließlich zum Befehlshaber.

Das Kommando Spezialkräfte erhält darüber hinaus den Kern eines „Joint Führungselements“, das befähigt ist, den Einsatz auf taktischer Ebene zu leiten und eine direkte Führung des Einsatzes durch Potsdam – in Ausnahme – Berlin zu gewährleisten.

Die Teilstreitkräfte stellen für den Einsatz die Spezialkräftefähigkeiten je nach Aufgabe und Charakter des Einsatzes.

In der Heeresaufklärungstruppe sehe ich einen innovativen Fortschritt zur Verbesserung der Aufklärungsfähigkeit des Heeres. Im Bereich der unbemannten Systeme zur Nachrichtengewinnung und Aufklärung ziehe ich dabei die Trennung zwischen dem Heer und der Luftwaffe auch zukünftig oberhalb der mobilen taktischen Systeme (KZO, ALADIN, LUNA).

Die Kampfmittelbeseitigung wird künftig dem Heer zugeordnet. Counter-IED ist jedoch mehr als Kampfmittelbeseitigung und stellt eine komplexe Aufgabe dar, zu der unterschiedliche Fähigkeiten beitragen: Feldjäger, Nachrichtenwesen, Eloka, technische Forensik, um nur einige zu nennen.

Counter-IED reicht von der nachrichtendienstlichen Informationen und der Bereitstellung von Aufklärungsergebnissen bis zur gezielten Bekämpfung von Netzwerken; von der raschen Umsetzung der Erkenntnisse aus dem Einsatz in die einsatzvorbereitende Ausbildung bis zur Realisierung von Rüstungsvorhaben.

Das Einsatzführungskommando in Potsdam ist daher der zentrale Adressat aller Erkenntnisse aus dem Einsatz und veranlasst deren Umsetzung in den anderen Domänen über den Generalinspekteur; parallele Kriechströme sind zu vermeiden.

Die Professionalität des Einzelnen und des Teams ist der maßgebliche Garant für das Bestehen im Einsatz. Daher ist das Schießübungszentrum Munster-Bergen so auszubauen, dass mehr noch als bisher realitätsnah der Einsatz aller Waffensysteme von der Rohrwaffe bis zur Drohne unter Einbeziehung von „Joint Fires“ und unter Nutzung digitalisierter Feuerleitung geübt werden kann. Hier ist bereits einiges auf den Weg gebracht – insbesondere sehen wir es jetzt in der einsatzvorbereitenden Ausbildung, wo wir erstmals auch die Wirkung zusammenführen können, dass die Soldaten, die es vor Ort einsetzen müssen, es vorher einmal erlebt haben. Dies gilt es auszubauen.

Das Fähigkeitsprofil der Luftwaffe wird durch die Plattformen und Systeme mit entsprechender Modularität im Kern durch vier Bereiche bestimmt.

Die Fähigkeiten im Bereich Luftangriff und Luftverteidigung werden durch die fliegenden Waffensysteme EUROFIGHTER und TORNADO abgebildet.

Durch den Ausbau ihrer Mehrrollenfähigkeit wird dabei zugleich die Flexibilität dieser fliegenden Systeme in Einsätzen erhöht. Perspektivisch sehe ich den Erwerb von UAV mit Fähigkeiten zur diskriminationsfähigen, abbruchfähigen und abgestuften Zielbekämpfung. Hier wird die Luftwaffe auf Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Betrieb unbemannter fliegender Systeme zur Nachrichtengewinnung und Aufklärung aufbauen. Diese betreibt die Luftwaffe jenseits des taktischen Bereichs, also – grob – von HERON aufwärts. Damit setzt sie die Kette der Teilfähigkeiten in diesem Bereich fort, die durch das Heer - und künftig auch durch die Marine - betrieben werden. Beim Betrieb all dieser Systeme wird es stets darauf ankommen, die gewonnenen Daten im Sinne von „actionable intelligence“ allen Nutzern, vom taktischen Führer aller Teilstreitkräfte bis zur politisch-strategischen Ebene, bedarfsgerecht und möglichst verzuglos zur Verfügung zu stellen.

An dieser Stelle sei auch der Hinweis erlaubt, dass die steigende Abhängigkeit unserer Einsatzkräfte von raumgestützten Aufklärungs- und Kommunikationssystemen auch einer Weltraumlage zumindest perspektivisch Bedeutung verleiht. Mit ihren A 400 für den operativen Lufttransport „flanscht“ die Luftwaffe an die durch SALIS erreichte kommerzielle strategische Lufttransportfähigkeit an und nimmt zugleich die CH 53 des Heeres für den taktischen Lufttransport und für die Aufgabe des „Personal Recovery“ auf.

Damit bietet sie ein in Reichweiten, Geschwindigkeiten sowie Gewicht und Größe der Transportgüter fast durchgängiges Spektrum. Ich könnte mir vorstellen, dass dieses Spektrum auch über das European Air Transport Command im europäischen Rahmen nutzbar gemacht werden kann – Anstoß für eine insgesamt verbesserte multinationale Zusammenarbeit werden könnte. Im Gegenzug werden die für die Luftwaffe vorgesehenen NH 90 an das Heer abgegeben, um dort die Luftbeweglichkeit zu steigern.

In der Luftwaffe wird nunmehr auch die bodengebundene Luftverteidigung im Nächstbereich durch MANTIS bis zu einer möglichen deutschen Teilhabe an Missile Defence zusammengeführt.

Damit bündelt die Luftwaffe ein breites Spektrum in einer Hand, von der Flugkörperabwehr im Nächstbereich für die Truppe im Einsatz, bis zur Abwehr weitreichender ballistischer Raketen im Bündnis.

Fähigkeitslücken, die sich durch die vorzeitige Außerdienststellung der GEPARD und eine mögliche Herausnahme des Systems PATRIOT aus der Nutzung ab 2018 ergeben, sind neu zu bewerten. Vor dem Hintergrund der Ressourcenlage ist hier Kreativität und Ideenreichtum gefragt. Das starre Festhalten an einem Projekt ohne alternative Betrachtung könnte sich als Sackgasse erweisen!

Die Marine wird auch künftig ein breites Mix an unterschiedlichen Plattformen vorhalten, wenn auch – nach Ausphasung der Altsysteme – in verringerter Stückzahl. Fregatten mit Bordhubschraubern, Korvetten mit UAV, U-Boote, Minenkampfeinheiten, MPA und spezialisierte Einsatzkräfte stellen dennoch ein breites Fähigkeitsspektrum unterschiedlicher Ausprägung dar, das ich für unabdingbar erachte, um auch in Zukunft einen wirksamen Beitrag zum maritimen Schutz leisten zu können.

Künftig hat sich die Marine noch stärker auf streitkräftegemeinsame Operationen auszurichten und ihre Fähigkeiten auszubauen, Kräfte an Land zu unterstützen. Im Kern geht es um die Ergänzung schwimmender Plattformen zu einem streitkräftegemeinsamen Führungs-, Aufklärungs- und Wirkverbund.

Der Ansatz, eigene Kräfte über und von See verlegen, bereithalten, führen und unterstützen zu können, ist konsequent von allen Bereichen aufzunehmen und umzusetzen. Im wohlverstandenen Maßstab kann damit die See auch zur Basis für Landoperationen werden, oder eine schwimmende Plattform in die integrierte Luftverteidigung eingebunden werden. Die bestehende Fähigkeitslücke im Bereich Seetransport muss geschlossen werden. Im kommerziellen Bereich ist der Anfang gemacht. Eine Anlandung unter Bedrohung oder auch ohne intakte Hafeninfrastruktur ist gegenwärtig allerdings noch nicht abbildbar. Die Streitkräftebasis wird auch zukünftig für die gesamte Bundeswehr vielfältige, querschnittliche und streitkräfte-gemeinsame Unterstützungsaufgaben im Einsatz und im Grundbetrieb erfüllen müssen. Dazu ist der angestrebte Aufbau von Fähigkeitskommandos zielführend.

Grundidee ist die Zusammenführung von truppendienstlicher Führung und fachlicher Steuerung in einer Hand bzw. die Zusammenführung von Truppe, Weiterentwicklung und Ausbildung unter einem Dach.

Logistik ist in einem breiten Ansatz, das heißt einschließlich aller logistischer Sonderaufgaben und der Dienstleistungen aus dem Bereich der Territorialen Wehrverwaltung zu sehen. Neben unseren eigenen Kräften sind die Unterstützung ziviler Dienstleister, mögliche Vorhaltelösungen auf vertraglicher Basis sowie die Leistungen unserer Verbündeten einzubeziehen.

Der Grundgedanke einer durchgehenden logistischen Kette vom Inland bis zur „Basis Einsatzland“ durch die SKB bleibt erhalten. Die SKB wird die Weitverkehrsanteile der Fernmeldekräfte Heeres übernehmen. Sie leistet damit einen Service, an den sich die Nutzer lediglich „andocken“ müssen. Bei der Führungsunterstützung müssen wir uns allerdings fragen, ob der momentane Mix zwischen personeller und materieller Ausstattung der Verbände stimmt und die sogenannten Deployable Communication Module (DCM) angesichts der Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen noch zukunftsfähig aufgestellt sind.

Zusätzlich werden wir beginnen, Fähigkeiten zur Abwehr von Angriffen auf Computernetzwerke (Cyber Defence) in der Streitkräftebasis abzubilden.

Wir haben heute unzweifelhaft strukturelle Defizite im Bereich des Militärischen Nachrichtenwesens – ich nenne hier nur eine unzureichende All-Source-INTEL-Fusion, das Fehl eines umfassenden Lagebildes und zeitgerecht verfügbarer „actionable intelligence“.

Dem werden wir durch den Umbau des „Kommandos Strategische Aufklärung“ in ein „Kommando Militärisches Nachrichtenwesen“ begegnen. Dies wird u.a. umfassend zuständig sein für die Weiterentwicklung des Militärischen Nachrichtenwesens, die Ausbildung des Fachpersonals, die Gestellung von Kräften für den Einsatz sowie den Zugriff auf „Reachback Expertise“.

Die Landeskommandos werden künftig durch ein Territorialkommando geführt. In den Landeskommandos drückt sich besonders der Gedanke des Heimatschutzes aus, dem die Bundeswehr unverändert besonders verpflichtet sein muss. Sie haben eine zentrale Mittlerrolle zwischen Behörden und Streitkräften. Hier sehe ich noch deutliches Potenzial zur Weiterentwicklung. Die Landeskommandos benötigen nicht nur umfassende Kenntnisse über die Streitkräfte und ihre Fähigkeiten, die für eine Unterstützung im Inland in Frage kommen, sondern sie müssen kritische Objekte, den Unterstützungsbedarf in den Ländern und die dort verfügbaren zivilen Fähigkeiten kennen und die dafür erforderliche Datenbasis auf Abruf bereitstellen können.

Zivil-militärische Zusammenarbeit in Inland und Einsatz ist in einem Kompetenzzentrum zusammen zu führen.

Unser Sanitätsdienst ist national hoch anerkannt, setzt international Maßstäbe und trägt ganz maßgeblich zur konsequenten Ausrichtung auf Einsätze bei.

Der Betrieb der Bundeswehrkrankenhäuser und Institute, die regionale Sanitätsversorgung und die Gestellung von Sanitätskräften für den Einsatz bestimmen somit auch zukünftig das Lastenheft des Zentralen Sanitätsdienstes, unabhängig von der durch den Bundesminister zu entscheidenden Zuordnung.

Bei der sanitätsdienstlichen Versorgung im Einsatz und in der kurativen Inlandsversorgung unserer Soldaten dürfen wir auch weiterhin keine Kompromisse eingehen.

Im Gegenteil: die Betreuung von Soldaten mit posttraumatischen Belastungsstörungen, aber auch die fürsorgliche Begleitung unseren Verwundeten und ihrer Familienangehörigen bedarf darüber hinausgehender Initiativen.

Die Sanitätseinrichtungen und -verbände müssen aus einer Hand und mit dem Hintergrund der fachlichen Expertise geführt werden.

Neben der fachlichen Führung durch den Sanitätsdienst ist aber für die regionale sanitätsdienstliche Unterstützung eine Verzahnung mit den zu betreuenden Dienststellen, als Leittruppenteile erforderlich. Zur Erhöhung der Attraktivität und zur Bindung des hochqualifizierten Personals gilt es auch personalplanerisch neue Wege zu gehen. Wir sollten solchen Ärzten verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten einräumen, die ausschließlich kurativ tätig sein wollen. Stellenbündelung ist aus meiner Sicht dazu ein gangbarer Weg.

Alle militärischen Organisationsbereiche können ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie auch in Zukunft auf engagierte Reservisten zurückgreifen können, die bereit sind, die Fähigkeiten aktiver Truppenteile sinnvoll zu ergänzen und zu verstärken. Unverändert sehe ich hier ein breites Handlungsfeld, das von der Vertretung aktiver Soldaten im Inland bis zur eigenen Teilnahme an einer besonderen Auslandsverwendung reicht.

Angesichts der eher gestiegenen Bedeutung des Heimatschutzgedankens und des Umstandes, dass wir bei einem begrenzten Personaltableau manche Fähigkeiten in Zukunft vielleicht nur in Reservestrukturen hinreichend abbilden können, wird die Bedeutung von Reservisten für die Funktionsfähigkeit der Streitkräfte in Zukunft zunehmen. Dies gilt umso mehr, als dass sie künftig ausschließlich aus dem Pool der ehemals Freiwilligen gewonnen werden können und ihre Mittlerrolle in die Gesellschaft bei Aussetzung der verpflichtenden Einberufung wichtiger wird.

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VII. Aufbauorganisation und Struktur der Bundeswehr von morgen

Damit bin ich nun, meine Damen und Herren, beim sicherlich nicht weniger spannenden Aspekt „Personalkörper und Personalstruktur“. Er wird in der Umsetzung unserer Reformbemühungen eine wesentliche Schlüsselrolle einnehmen. Dies gilt für den Organisationsrahmen gleichermaßen, wie für eine unseren Mitarbeitern zugewandte Begleitung dieses Prozesses. Dabei sollten wir heute noch nicht in eine personalwirtschaftliche Debatte abgleiten, sondern uns sehr soldatisch auf eine gründliche Lagefeststellung beschränken und jene Handlungsfelder identifizieren, die bereits kurz- und mittelfristig Regelungs- und Entscheidungsbedarf aufweisen. Sie werden erkennen, dass selbst eine derartige Beschränkung ein gehöriges Lastenheft füllt. Allen Überlegungen ist gemeinsam, dass der Gesamtumfang der Soldaten und Soldatinnen auf Zeit wie auch der Berufssoldaten und Berufssoldatinnen reduziert werden wird.

Die Ergebnisse der Struktur- und Streitkräfteplanung werden damit die Erarbeitung eines neuen Personalstrukturmodells mit der Zielsetzung notwendig machen, die Einsatzstrukturen zu verbessern, eine Reduzierung des personellen Ergänzungsbedarfs zu erwirken und damit den Personalkörper in eine bedarfsgerechte Balance führen.

Absicht ist es, das Verhältnis der Berufssoldaten zu den Soldaten auf Zeit zugunsten flexiblerer – mehr noch –„jüngerer“ Strukturen zu verändern. Stellschrauben hierzu sind eine Reduzierung des Anteils der Berufssoldaten, eine Änderung des Laufbahnrechts und vor allem die Flexibilisierung und Ausdehnung der Verpflichtungszeiten der Soldaten auf Zeit. Hier werden wir attraktive Angebote machen müssen.

Auch die Schüttelung der Personalstruktur, also die Anteile der Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften, werden verändert werden. So liegt die Anzahl der Offiziere derzeit auf etwa gleichem Niveau mit der Zahl der Mannschaften im Status Soldat auf Zeit. Dies wird in einer neuen Struktur nicht durchzuhalten sein und widerspricht auch dem Ziel einer Ausrichtung am Einsatz. Sie muss sich auch in unseren Personalstrukturen widerspiegeln. Daher sind die Umfänge der längerdienenden Mannschaften an die Einsatzerfordernisse anzupassen und entsprechend zu erhöhen. Und hier wird bereits kurzfristig akuter Handlungsbedarf bestehen, wenn die vom Minister gestern vorgezeichnete Zeitlinie so greifen wird.

Zum Erreichen einer neuen Personalstruktur werden der grundsätzliche Personalergänzungsumfang und damit auch die Übernahmequoten zum Berufssoldaten anzupassen sein. Sie erleben zurzeit, dass die personalführenden Dienststellen bei Übernahmen wie bei Neueinstellungen restriktiv vorgehen. Dies ist in einer Situation wie der heutigen – leider – unumgänglich. Trotzdem ist es aber erforderlich, den für eine zukünftige Personalstruktur quantitativ wie qualitativ notwendigen Ergänzungsumfang ohne Unterbrechung weiter zu regenerieren, um Verwerfungen in den Altersstrukturen zu vermeiden. Beim Übergang in eine neue Struktur wird sich der Überhang der Berufssoldaten und Soldaten auf Zeit aus der „alten“ Struktur nachteilig auf die Ergänzung jüngerer Soldatinnen und Soldaten sowie die Fördermöglichkeiten derer, die „im System“ stehen, auswirken. Überhänge kosten Geld, behindern Einstellungen und Aufstiegschancen. In Konkurrenz zum zivilen Arbeitsmarkt ist aber gerade Letzteres unattraktiv und das falsche Signal, um geeigneten Nachwuchs zu werben.

Wir stehen hier in hartem Konkurrenzkampf um qualifizierte Arbeitskräfte zu vielen anderen Arbeitgebern auf dem zivilen Markt aber eben auch im öffentlichen Dienst.

Nur zufriedene Soldaten und zivile Mitarbeiter werden als positive Multiplikatoren in die Gesellschaft wirken. Der beste Werbeträger für eine Institution ist immer das eigene Personal.

Daher wird derzeit ein Maßnahmenpaket zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in der Bundeswehr entwickelt. Und ich habe mich sehr gefreut, Herr Minister, dass Sie dort gestern bereits sehr in Detail gegangen sind.

Lassen Sie mich nun, meine Damen und Herren, an dieser Stelle einige Worte zum Thema Stationierung sagen.

Nach Festlegung und Entscheidung über die künftigen Grobstrukturen der Bundeswehr und Ausplanung der Feinstruktur wird dieses Stationierungskonzept zu erarbeiten sein. Es folgt den Gestaltungsprinzipien von Attraktivität und Funktionalität, Präsenz in der Fläche und Wirtschaftlichkeit. Der neue Zuschnitt unseres Personalkörpers verlangt daher auch hier ein Umdenken mit Blick auf Unterbringungsstandards und benötigten Wohnraum im Umfeld unserer Garnisonen.

Wie geht es weiter?

Nachdem wir einen Plan zur Umsetzung der Reform entwickelt haben, sind diese Planungen nun mit den Vorstellungen im zivilen Bereich zu verzahnen und zu synchronisieren. Parallel gilt es, zeitnah die konzeptionellen Dachdokumente, wie die Verteidigungspolitischen Richtlinien und die Konzeption der Bundeswehr, anzupassen. Darauf aufbauend werde ich eine Weisung zur Weiterentwicklung der Streitkräfte erlassen. Dann erfolgt die Feinausplanung der Streitkräfte. Erst zum Schluss binden ein Ressort- und Stationierungskonzept die Planungen ab. Ich rechne in diesem Zusammenhang mit einem gebilligten Konzept im Sommer des nächsten Jahres.

Weitere erforderliche Maßnahmen, wie ein Personalstrukturmodel, das Attraktivitätspaket, das Reservistenkonzept oder auch neue Grundlagen für die Nachwuchsgewinnung sind zeitnah parallel zu erarbeiten.

Meine Damen und Herren,

Zukunft zu gestalten ist immer auch eine große Herausforderung! „Gerade wer das Bewahrenswerte bewahren will, muss verändern, was der Erneuerung bedarf“. Diesen Anspruch sollten wir alle verinnerlichen.

Sie werden, diese Veränderungen, in den kommenden Monaten und Jahren unsere ganze Kraft und Aufmerksamkeit erfordern. Daher halte ich es auch für unerlässlich, den Gesamtprozess durch ein breit angelegtes Kommunikationskonzept zu begleiten. Entscheidend ist aber, dass wir unser Motto „vom Einsatz denken“ in Haltung und Einstellung zum Antrieb unseres persönlichen Handelns machen.

Es ist ohne Alternative, diese Reform zum Erfolg zu führen! Das sind wir unseren Soldaten und zivilen Mitarbeitern in den Einsätzen schuldig.

Dazu brauche ich Ihr Vertrauen, Ihre Loyalität und vor allem Ihre initiative Mitarbeit!

Vielen Dank!

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Stand vom: 03.12.13


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